魏建軍帶領長城汽車在激烈競爭中突出重圍，主要依靠一系列深度自我變革舉措。

在機制創(chuàng)新方面，從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續(xù)變革，對組織、文化等基礎層動刀，打造更高效、開放、有吸引力的平臺化組織。組織作戰(zhàn)模式徹底轉(zhuǎn)變，圍繞品牌、商企、研發(fā)以及作戰(zhàn)單元的“兩個打通”進行變革，讓聽得到炮火的人做決策。

此外，長城汽車在產(chǎn)品布局上很緊密，比如哈弗 H6，雖銷量有過下滑，但安全標準高、用料扎實，如今新一代哈弗 H6 在外觀內(nèi)飾重新設計，動力、智能化方面表現(xiàn)出色。

在出海方面，長城汽車成績顯著，堅持發(fā)展新能源，借助國家戰(zhàn)略走向海外。魏建軍重視技術自研，長城汽車掌握多項核心技術，具有強大競爭力。

同時，長城汽車還設立輪值主席，實現(xiàn)組織機構質(zhì)變，推動組織架構向去中心化和扁平化轉(zhuǎn)變，形成作戰(zhàn)群模式。

在資本市場，長城汽車市值雖走高但仍被低估，其擁有完整生態(tài)，包括技術研發(fā)儲備、零部件生產(chǎn)、供應鏈等。未來，中國汽車要走上世界舞臺中央，長城汽車已做好充分準備，長期以來堅持技術開發(fā)投入，發(fā)布三大技術品牌，形成全球化研發(fā)和生產(chǎn)布局。

總之，魏建軍的危機意識和創(chuàng)新精神，助力長城汽車在競爭中突圍前行。