筆者作為一家中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人，從三人工作室到發(fā)展成為幾十位員工的公司歷程中，一直關(guān)注中小企業(yè)發(fā)展過程中管理內(nèi)涵的不斷提升和變化。這里所講的“階段”，筆者分其為：幾個人的公司為一個企業(yè)的雛形期；十到二十五位員工為企業(yè)的立足期；二十五到五十位員工為企業(yè)的快速發(fā)展期，這個時期是非常重要的一個轉(zhuǎn)型期。很多中小企業(yè)到這個時期就暴露出很多弊端，如公司員工沒有歸屬感；人才流失嚴(yán)重；各層次銜接混亂，每天老總和各級主管忙著“救火”；各層級職責(zé)顛倒，經(jīng)理做下屬的事，下屬整天做錯事；公司沒有企業(yè)文化，形成員工把老總的個人意識形態(tài)當(dāng)著企業(yè)文化；同時，企業(yè)簽下不少業(yè)務(wù)，可帳面贏利甚微等等，這些情況或多或少在我們中小企業(yè)中都能占上幾點(diǎn)。

　　誠然，并不是前面幾個轉(zhuǎn)型期管理沒有問題或者不重要，而是，筆者就前面各階段的管理，做了相關(guān)的調(diào)查，很多中小企業(yè)，前面幾個時期都能順利實現(xiàn)管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，原因在于企業(yè)發(fā)展初期，人少，目標(biāo)明確，責(zé)任清晰，而且諸多企業(yè)負(fù)責(zé)人又基本上都有著幾年或者更長的管理經(jīng)驗。所以很多企業(yè)都能順利轉(zhuǎn)型。然而恰恰企業(yè)發(fā)展到快速階段時，管理開始出現(xiàn)諸多問題，從這些問題中我們不難得出，企業(yè)在快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型期時，管理沒能實現(xiàn)軟著陸，從而導(dǎo)致企業(yè)有型無神的狀況。主要原因筆者個人認(rèn)為總結(jié)為這樣幾點(diǎn)：一是企業(yè)負(fù)責(zé)人是某一專業(yè)出身，所以只注重其專業(yè)的那一面，忽視提升管理內(nèi)涵；二是不能擺脫前期“兄弟情結(jié)”，拿前期的管理思想和方式生硬嫁接，從而忽視搭建公平、信任、體現(xiàn)個人價值的發(fā)展平臺；三是未能建立有效的溝通平臺；四是不注重培育企業(yè)文化的精神內(nèi)涵。五是缺少各種可執(zhí)行的計劃等。這些問題如不能充分的引起高度重視和拿出有效的解決方案，會嚴(yán)重制約著企業(yè)快速發(fā)展，甚至企業(yè)面臨發(fā)展倒退的風(fēng)險。就上述幾點(diǎn)筆者淺談一下中小企業(yè)管理如何在轉(zhuǎn)型期實現(xiàn)軟著陸？

一、 首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要擺脫“本位”思想，提升全局觀念。

　　自從我國邁入知識型社會以來，特別是中國入世以后，國內(nèi)外很多行業(yè)中的佼佼者紛紛跳出原有的企業(yè)，出來創(chuàng)業(yè)從而實現(xiàn)新的人生價值。這也給我國的中小企業(yè)助添勃勃生機(jī)。這些中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人在這之前的工作或?qū)W習(xí)中積累了比較豐富的管理運(yùn)營經(jīng)驗，特別是在個人專業(yè)特長方面，也使得企業(yè)前期運(yùn)營和管理能順利轉(zhuǎn)型。然而，針對企業(yè)形成規(guī)模時，他們還是把之前的管理思想和經(jīng)營模式拿來套用，認(rèn)為過去解決諸多問題，而且“開花結(jié)果”，那么現(xiàn)在更不用擔(dān)心企業(yè)管理，而應(yīng)該把的重點(diǎn)放在技術(shù)和市場上。這無形中使得老總做經(jīng)理的事，經(jīng)理做下屬的事，下屬做錯事不斷在上演。由于這種“本位”思想定位，同時也給企業(yè)后期的快速發(fā)展切斷了動力來源。筆者身邊圈內(nèi)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)犯了這樣的錯誤意識卻不自知，弄不懂為何企業(yè)業(yè)務(wù)定單挺不錯，可帳面卻贏利甚微，反認(rèn)為是由于員工工作不夠主動，責(zé)任心不夠強(qiáng)，素質(zhì)不夠高，而使自己非常累。其實其根源就在于此。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如不能及時的擺脫這種“本位“思想，對于我們中小企業(yè)何談發(fā)展動力？何談企業(yè)戰(zhàn)略定位？一個小企業(yè)發(fā)展成為一個規(guī)模型企業(yè)其實和一個人的成長一樣，道路都很艱辛， 要是沒有規(guī)劃好人生目標(biāo)，就沒有明天。我們中小企業(yè)更是如此，摸著石頭過河，那已成為過去式，當(dāng)今激烈的市場競爭不容許我們多思考，走錯路。因此，我們不僅要擺脫這種“本位”思想，更應(yīng)該提升全局觀念，把我們的思想從原來只考慮單一的格局，改變成縱觀全盤思考，如：企業(yè)戰(zhàn)略定位、與企業(yè)戰(zhàn)略配套的可執(zhí)行計劃、企業(yè)人才培養(yǎng)和核心團(tuán)隊建設(shè)、財務(wù)成本核算、人性化管理體制、企業(yè)文化建設(shè)等。當(dāng)然并不是要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要一一去落實，只要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定出與之相關(guān)的措施，分工明確到人，目標(biāo)考核要有可操作性，使得事事有人管、件件有評估。最后關(guān)注評估結(jié)果，及時修正評估結(jié)果即可。

二、 把“人性化”口號轉(zhuǎn)變成“人性化”體制。

　　說到人性化管理，已經(jīng)是老調(diào)了，在各行業(yè)中不知被煮了多少次，可依然是每家企業(yè)的標(biāo)榜的口號。不僅是我中小企業(yè)如此，就是大型企業(yè)也比比皆是，形式大于實際。筆者就我們中小企業(yè)而言，那更是每個企業(yè)的花瓶，“可遠(yuǎn)觀而不可近玩焉”。這樣的現(xiàn)狀與我們企業(yè)轉(zhuǎn)型期的快速發(fā)展是格格不入，更直白的說明，企業(yè)的“軟件”與“硬件”沒能同時升級，使得我們這樣的中小企業(yè)員工沒歸屬感，人心渙散；精英流失；執(zhí)行力差；企業(yè)成本增加；更有甚者是出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。之前員工相對要少，我們也能抽得出時間和精力關(guān)心他們的成長，所以大家對公司對自己的明天都有信心。當(dāng)企業(yè)既要快速發(fā)展，又要在轉(zhuǎn)型期能盡快磨合結(jié)束，這二者既有沖突也有互補(bǔ)，那么關(guān)鍵就看我們能否使兩者同時軟著陸。這是擺在我們面前的難題。

　　筆者就這些問題個人經(jīng)驗總結(jié)為：一是先整肅企業(yè)渙散現(xiàn)象，提高企業(yè)的凝聚力，讓員工盡可能參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，從思想上根除過去企業(yè)與己無關(guān)的錯誤思想；二是充分尊重、信任員工，這主要表現(xiàn)為，幫其定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，多樹立各部門的優(yōu)秀榜樣，從物質(zhì)上和精神上給予獎勵使其有成就感。優(yōu)秀員工不僅要在公司內(nèi)部大力宣傳，還要讓他們親友一起分享成功喜悅，要切實的關(guān)心他們生活中的實際困難。三是要盡快制定有可操作、可執(zhí)行而且公平、公正的考核評估標(biāo)準(zhǔn)。四是營造寬松的工作學(xué)習(xí)環(huán)境，如放寬上下班考勤、請事假等。當(dāng)然前提條件是在不影響工作進(jìn)展的情況下。企業(yè)任何時候不提倡加班，如確切需要加班，應(yīng)由主管提出申請，如不能在額定時間內(nèi)完成任務(wù)，那只能說明你不善于時間管理，當(dāng)你的生活時間被工作所占有時，直接主管應(yīng)該找其談話。五、下放權(quán)利，責(zé)任到人，要充分發(fā)揮激勵機(jī)制的作用。六、制定強(qiáng)有力行為職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，這是企業(yè)每個工作人員，上至老總下至普通員工都要嚴(yán)格遵守的準(zhǔn)則。如誠信、職業(yè)道德、個人素質(zhì)修養(yǎng)等。以上幾點(diǎn)，筆者公司就是這樣運(yùn)作，把人性化口號轉(zhuǎn)變成人性化體制。著重中高層管理干部培訓(xùn)，打造學(xué)習(xí)型組織，讓員工與企業(yè)一起轉(zhuǎn)型，一起成長，參與感，價值感，榮譽(yù)感。