從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長壯大更是起到了極大的作用，雖然這種作用常常看起來并不是很直接，但卻在潛移默化中發(fā)揮效用，是企業(yè)發(fā)展最持久的決定因素。因為企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，所以好的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時，企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱，當(dāng)企業(yè)管理趨向團(tuán)隊化時，它就是企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)的紐帶、溝通的渠道，是團(tuán)隊之內(nèi)或團(tuán)隊之間相互默契的“共同語言”。因此，一個好的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，這就相當(dāng)于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中“裝”上了一臺馬力十足的發(fā)動機(jī)，源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進(jìn)步的精神動力。
有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，筆者也是贊同這一觀點的，尤其是小企業(yè)。因為從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)老板特定的價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。由此看來，梁國的氛圍和梁王的價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是相符的。實際上，這樣的情況非常多，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的合作往往也是一組矛盾，如何控制矛盾的主要性質(zhì)和主要方向，使合作向著有利于企業(yè)、老板、職業(yè)經(jīng)理人、社會四個方面的方向發(fā)展，則是所有相關(guān)人員都應(yīng)值得思考的問題。
目標(biāo)管理與時間管理：
趙國范將軍帥十萬大軍，企圖踏平梁城，被墨者革離挫傷銳氣�？粗@個自己起初根本沒放在眼里的對手卻一次又一次抵擋住了自己強(qiáng)悍的進(jìn)攻，趙國總經(jīng)理巷淹中感到史無前例的郁悶。但他畢竟是個商場老手，所謂無商不奸兵不厭詐，巷淹中心生妙計，佯作退兵。董事長梁王感到危機(jī)已去，就重新移權(quán)親信近臣，意圖過河拆橋。沒有了墨者的梁城，后短時間內(nèi)被巷淹中以精銳小部隊攻克。他對梁城的攻克以及梁城CEO的被俘沒有太多興趣，他最想要的是革離敗在他的手下，所謂英雄惜英雄，便是這個道理！對那個庸碌的梁城CEO，他全然沒有興趣，為了跟革離當(dāng)面交鋒，他不惜放棄了去燕國的大好時機(jī)。為了逼革離前來對戰(zhàn)，甚至決定屠城。
其實從個人角度這是一種索有興致的挑戰(zhàn)，從趙國大局而言，這是一種私人情結(jié)，當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)袖，把個人的一種情緒和團(tuán)隊的最終目標(biāo)混亂，一定會影響到團(tuán)隊的進(jìn)程和目標(biāo)的實現(xiàn)！
崇尚“兼愛”的革離單槍匹馬趕來，提出和范將軍單挑。兩人來到一個樓臺，說話間，革離的后援團(tuán)很快來了，范將軍貽誤戰(zhàn)機(jī)，把趙軍剛剛?cè)〉玫膽?zhàn)果變?yōu)榕萦埃罱K沒有了斗志，自己死在樓臺中……所以現(xiàn)在不是大魚吃小魚，是快魚吃慢魚。對市場而言，速度至關(guān)重要，拖一秒就是給對手多一秒的機(jī)會！
時間對企業(yè)家來說可能是最寶貴的東西。然而，對企業(yè)家來說，最缺乏的東西恰恰是時間……這種混亂、無序的感覺在企業(yè)家心理中相當(dāng)普遍。造成這種心理狀況的主要原因是事先沒有縝密的計劃或者缺乏計劃的執(zhí)行力。
戰(zhàn)略管理：
趙國起兵十萬，最終被四千人的小小梁國抵擋住。“墨守”顯然是有效的！兵家常言：不戰(zhàn)而屈人之兵才是上乘的兵法。當(dāng)我們制定戰(zhàn)略的人才，沒有那么牛的時候，保守的戰(zhàn)略往往容易操作和易于實施，風(fēng)險也小。所以戰(zhàn)略方式的制訂，一定要結(jié)合實際，要成功地實現(xiàn)成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，三思而行。
戰(zhàn)略管理中重要的內(nèi)容之一即戰(zhàn)略規(guī)劃，在《墨攻》中也表現(xiàn)的比較突出：
首先，戰(zhàn)略管理（包括戰(zhàn)略規(guī)劃）是企業(yè)第一把手使用的工具、是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)化的依據(jù)、是用以決策和協(xié)調(diào)的工具，不是各職能部門的主要工具。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂要由第一把手來指導(dǎo)，要反映他的意志，而不是規(guī)劃研究部門的意見。不少企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略由下級部門做出方案交總經(jīng)理拍板的做法，就違反了戰(zhàn)略管理制訂的規(guī)律。
再有，戰(zhàn)略管理不應(yīng)是在企業(yè)危機(jī)時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)常性的工作；不應(yīng)是用來宣傳表彰的材料，而是事關(guān)企業(yè)生存安全的絕密資源。目前中國企業(yè)管理者這方面意識非常落后，甚至非常傻。反觀國際知名巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊地封藏起來，不漏半點口風(fēng)。
又比如，把戰(zhàn)略管理研究當(dāng)作技術(shù)工作，只讓懂本企業(yè)技術(shù)的人參與研究，不知道應(yīng)請具有歷史、哲學(xué)、法律知識的適合者參與可以避免“思路克隆”的無效性，這種“技術(shù)至上”思想極大地限制了中國企業(yè)的發(fā)展。
還有的企業(yè)要求戰(zhàn)略規(guī)劃中解決諸多戰(zhàn)術(shù)性問題，并以發(fā)展戰(zhàn)略報告文本的頁數(shù)多少來衡量工作成果，也是一種“技術(shù)至上”思想的表現(xiàn)。
狼性團(tuán)隊：
崇尚“兼愛”的革離單槍匹馬趕來，提出和范將軍單挑。兩人來到一個樓臺，不料久經(jīng)沙場的老手范將軍卻被革離以“不要以死人做借口，用死去的人掩蓋自己的暴行”為代表的話語洗腦。最后忘記了目標(biāo)、沒有了斗志，迷失了價值取向。
在商業(yè)社會，企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須有霸氣，必須有狼性，不能對競爭對手心慈手軟。競爭，常常是你死我活的。市場不相信眼淚。所以后來革離功成身退，他的理想主義個性的追隨者都黯然歸去。趙國失敗，經(jīng)理人引咎辭職（巷淹中將軍戰(zhàn)敗后選擇死亡）。只有梁王成了最后的贏家，保住了公司，保住了權(quán)力，保住了在員工心目中的威望。
劇中革離該死不該死，“我”說該死。劇中逸悅該不該殺，“我”說該殺，劇中子團(tuán)該不該斬，“我”說該斬。 而“我”做的決定就是當(dāng)時的制度，當(dāng)時的社會，當(dāng)時的君主所可能擁有的唯一選擇。
自古以來都是高處不勝寒，伴君如伴虎，試想一國之君怎么會容忍有人功高蓋主呢？他忍你，只是因為還有忍的必要，還必須忍，當(dāng)他不必忍的時候也就是他該出手的時候了。當(dāng)梁國孩童們念著“革離留，梁國存”的時候以經(jīng)是把革離推到斷頭臺了。我們也就只能嘆息，漢時蕭何還知道自罰其身，明哲保身的道理。
而且就算梁王不猜疑革離會奪權(quán)，革離也難逃一死，因為革離的蒹愛非攻是不選則他所要愛的人的，當(dāng)梁國要攻打別國時，革離也會幫助別國對抗梁國。類似這樣對施恩之人不求回報之人，你如何收買他呢？一個不會忠心于君主，又很有才華，將來可能與自己為敵的人，當(dāng)時的決策者只可能本著我不用，也不能讓其他人所用的原則，將其處死！
至于范冰冰和吳奇龍的將軍角色來說。他們敢于對君主的決定公然挑戰(zhàn)，本來就是立不住、和不可為的。而殺他們兩個形同欺君和叛國的人于情于理還真的不怎么冤枉。
這樣看來，梁王是一個頗得商道精髓的企業(yè)家。
