“2004年統(tǒng)一確定的20億元銷售目標其實是最保守的估計。”李嘉認為，“潤滑油市場太大了，僅自然增長就可以達到30-50%，統(tǒng)一不缺錢，統(tǒng)一靠自己目前的能力輕易可以做到增長70-80%，這也是我們謹慎對待戰(zhàn)略投資的原因�！�
“目前在與國際石油公司討論合作的問題，由于商業(yè)要求我不能透露細節(jié)。我們并不排斥合作，已經(jīng)請了安永會計事務(wù)所作審計。我們不能確定的是，外來投資要參與管理、要分享市場增長的成果，對于統(tǒng)一的發(fā)展是否必要�！�
統(tǒng)一潤滑油公司是北京的一家民營企業(yè)，最近兩年聲名鵲起。公眾知道統(tǒng)一的名字更多來自電視廣告：2003年該公司在央視開始做廣告，開創(chuàng)了潤滑油企業(yè)做廣告的先例，并引發(fā)了其國內(nèi)競爭對手——中石油、中石化的關(guān)注；2004年央視廣告競標中，三家激戰(zhàn)。
有關(guān)資料顯示，目前，中國潤滑油的年需求量約為370萬噸，其中國有企業(yè)的產(chǎn)銷量為240萬噸，大約占60%，以中石油、中石化為主；國外品牌70萬噸，大約占20%；地方民營企業(yè)約占20%。
中國汽車市場的年銷售增長率高達30%，車用潤滑油行業(yè)正從專業(yè)消費領(lǐng)域快速走近普通消費者。車用潤滑油的年需求量已經(jīng)達到160萬噸，其中，統(tǒng)一占了10%的市場份額。
核心競爭力
李嘉認為，潤滑油市場的核心競爭力是“基于控制成本對市場快速反應(yīng)”。而統(tǒng)一自身已經(jīng)具備了最快速的反應(yīng)能力。
“我們在這個行業(yè)里第一個上了ERP，而且是上了SAP的SR3系統(tǒng)，花了1000多萬。”
從2002年12月9日簽約到2003年5月8日，5個月的實施，SAP的SR3系統(tǒng)在統(tǒng)一潤滑油正式上線。數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和精準集成立刻為統(tǒng)一潤滑油控制成本和制定價格政策帶來了近乎戲劇性的效果。首先受益的是生產(chǎn)計劃部門和倉庫，統(tǒng)一潤滑油的庫存計劃已經(jīng)從原來的10天降低到了3天左右，“這意味著資金周轉(zhuǎn)速度加快，每一天就多出60萬人民幣可供周轉(zhuǎn)。有最低的成本，我們花得起錢�！�
從3月15日開始，統(tǒng)一將部署3.15升級活動，即原材料全都采用國外進口。李嘉認為，雖然這將提高產(chǎn)品成本，但是高端潤滑油的利潤更高。
統(tǒng)一石化“2004年工作規(guī)劃會議”日前悄然召開，李嘉部署了該公司2004年度的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：“那就是要做高端潤滑油專業(yè)制造商，做成國內(nèi)潤滑油市場的第一品牌�！�
2004年，統(tǒng)一要將CC、SD級別的低端產(chǎn)品比例下降至產(chǎn)品銷售的3%以下，CF-4、SG以上級別的高端產(chǎn)品要全面提升產(chǎn)品占有比重。
李嘉不承認國外采購是因為國內(nèi)采購上統(tǒng)一不如長城、昆侖有來自大后方中石油、中石化的支援，但是高端產(chǎn)品都要進口原料的事實無形中扯平了統(tǒng)一與長城、昆侖的采購成本，更何況，“統(tǒng)一的ERP管理以及大量的銷售能把成本分攤到最低。”
“潤滑油行業(yè)的利潤是業(yè)內(nèi)約定的秘密，但是可以肯定我們的現(xiàn)金流很好，2003年統(tǒng)一在央視扔下6000萬元的廣告費，2004年將繼續(xù)在央視投入9000多萬元。2004年我們將投入1.2億元用于宣傳、促銷和傳播潤滑油知識；這些統(tǒng)統(tǒng)算進去，統(tǒng)一的廣告支出也僅僅占銷售額的6%左右。”
統(tǒng)一不缺錢，而且統(tǒng)一處于潤滑油這樣一個需求自然增長速度高達30%的行業(yè)，在全國4500多家雜亂無章的生產(chǎn)企業(yè)中，統(tǒng)一又率先以廣告攻勢拉動了品牌知名度，這讓李嘉在面對外來資本的誘惑時感覺游刃有余。
21369計劃
統(tǒng)一要做國內(nèi)車用潤滑油市場的第一早已是盡人皆知的事情。2004年央視廣告招標結(jié)果公布，李嘉得知昆侖、長城等對手都有著巨大的推廣投入、廣告大戰(zhàn)不可避免的時候，心中竊喜：他們給潤滑油做廣告的時候，我做終端銷售網(wǎng)絡(luò)。
“中國潤滑油市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，不僅僅是統(tǒng)一，包括長城、昆侖，不是賣不出貨，而是等著供貨�！崩罴握J為，僅僅有廣告轟炸，銷售終端購買不到產(chǎn)品，那廣告就是白做。
“我們認為經(jīng)銷商是一種資源。如果說央視宣傳是空軍，那么我們經(jīng)銷網(wǎng)點就是強大的陸軍。至2002年年底，統(tǒng)一石化擁有一級經(jīng)銷商1300家，二級經(jīng)銷商13000家，在全國范圍內(nèi)初步建成兩級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，偏遠如西藏的日喀則、海南的三亞都有統(tǒng)一石化的經(jīng)銷商。”
按照各項銷售數(shù)字目標，統(tǒng)一將2004年的規(guī)劃簡稱為“21369計劃”，即建2000家換油中心，培養(yǎng)1000家銷售額在150萬以上的經(jīng)銷商，建立二級經(jīng)銷商30000家，使目標經(jīng)銷商達60000家，完成9家整車場的裝車用油配套工作。
從2002年起，統(tǒng)一建立并實施ERP系統(tǒng)徹底解決企業(yè)內(nèi)信息傳遞的瓶頸，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，理順提高工作效率的渠道，有訂單但無法完成生產(chǎn)的事情現(xiàn)在見不到了；統(tǒng)一投資24萬元從加拿大購買儀器用于傾點測試，使原來需要2個小時的工序變成了8分鐘；從美國購入調(diào)和脈沖技術(shù)，調(diào)和1000噸油的時間從原來的18個小時縮短到9個小時。
統(tǒng)一石化在2004年將展開企業(yè)的戰(zhàn)略擴張：設(shè)計年產(chǎn)5萬噸的無錫工廠將在6月底以前投產(chǎn)，另一家為東風汽車公司配套的襄樊工廠也將在年底前投產(chǎn)。
統(tǒng)一要做的是讓消費者無論在哪里都可以買到統(tǒng)一的產(chǎn)品。
有業(yè)內(nèi)人士說，分屬中國石油集團公司和中國石化集團公司的昆侖、長城兩家公司預(yù)計不會對統(tǒng)一構(gòu)成大的阻力。由于兩大集團在潤滑油重組中沒能解決體制、營銷觀念、品牌等一系列問題，所以效益并沒有多大起色，昆侖潤滑油公司已是連續(xù)三年虧損，而長城潤滑油公司去年也只有區(qū)區(qū)四百多萬元的利潤。
更大的阻力來自于殼牌、�？松梨凇⒂鳥P等跨國集團。在北京、上海、廣州等一線城市，洋品牌的市場占有率名列第一。但是統(tǒng)一在市縣級城市的滲透能力略勝一籌�！斑@些跨國大公司要滲透到各個區(qū)域起碼要3-5年的時間，等他們了解了國內(nèi)的經(jīng)銷商，好的經(jīng)銷商早已經(jīng)被統(tǒng)一籠絡(luò)旗下。”
“這個行業(yè)有一個行規(guī)：一個經(jīng)銷商要同時做幾個品牌就很難獲得廠家的支持，統(tǒng)一搶先一步把當?shù)睾玫慕?jīng)銷商籠絡(luò)旗下，后來者再做難度就會加大�！�
OEM市場的裙帶圈套
在潤滑油行業(yè)內(nèi)流傳這樣的笑談：長城、昆侖的經(jīng)理們，以前申請一個項目的經(jīng)費，決策需要數(shù)月，自從央視廣告投標中與統(tǒng)一爭奪第一開始，只要在報告上注明統(tǒng)一也在采取這樣的行動，經(jīng)費立馬就會撥下來。
很顯然，統(tǒng)一已經(jīng)強大到讓對手不安，不過李嘉所自恃的統(tǒng)一在營銷機制、分配機制、工作效率上更具靈活性的優(yōu)勢也隨著中石油中石化的覺醒逐漸受到挑戰(zhàn)。如果再加上美孚、殼牌等洋品牌在中國市場的根深蒂固，統(tǒng)一的難度可想而知。
在統(tǒng)一瞄準的高端潤滑油市場上，跨國巨頭們已經(jīng)或多或少地取得了優(yōu)勢，而且這些高手目前正在中國市場實施著更深層次的圖謀，力圖以最微妙的方式整飭處于混亂紛爭狀態(tài)的中國潤滑油市場�！皩χ袊�8個城市1600人的調(diào)查顯示，在聽到潤滑油后有36%的人第一個想到的品牌是殼牌。”殼牌(中國)有限公司商務(wù)潤滑油總經(jīng)理鄺子釗說。
在這種國內(nèi)企業(yè)強大的廣告威脅之下，跨國公司們的選擇不是正面迎戰(zhàn)，而是避其鋒芒以己之長攻敵之短。他們既沒有大幅度跟進統(tǒng)一、昆侖的電視廣告，也沒有降低價格，而是采取了最為務(wù)實的方法——終端促銷。鄺子釗說，“我們的油可能貴一點，但我們會在進行促銷活動的時候回報給消費者，而不愿意把油賣得便宜些靠打價格戰(zhàn)來吸引顧客，以致市場陷入混亂。”
對統(tǒng)一的另外一個挑戰(zhàn)，就是如何突破OEM市場的裙帶圈套。目前的潤滑油OEM市場裙帶關(guān)系成了一道獨特的風景，德國大眾汽車用的是德國福斯的潤滑油；韓國現(xiàn)代汽車用的是韓國SK潤滑油，日本豐田汽車用的是日本初光的潤滑油……
盡管統(tǒng)一石化OEM處長期以來致力于與汽車生產(chǎn)廠商以及設(shè)備制造廠商的溝通合作，從2002年起，統(tǒng)一潤滑油開始使用與美孚、殼牌完全相同的原材料和添加劑，陸續(xù)通過奔馳、寶馬、保時捷等整車廠的權(quán)威認可，但是推薦使用并不等于選擇。
“許多汽車廠商和潤滑油企業(yè)在全球范圍內(nèi)合作已經(jīng)長達五六十年，對彼此的質(zhì)量、信譽都已經(jīng)十分了解，付款方式也十分靈活，可以使企業(yè)獲得更多的周轉(zhuǎn)資金。除非有特殊情況發(fā)生，汽車集團一般不會改變潤滑油等重要零部件配套廠商的”，一家汽車公司的員工如是說。
很顯然，突破OEM市場的裙帶圈套是統(tǒng)一的一大難題，不實現(xiàn)這一突破，將嚴重影響統(tǒng)一的擴張計劃。
