人才問題亦是竺延風耿耿于懷的事情。

　　前幾年，他到德國大眾考察，與大眾管生產的副總裁談擴大一汽大眾產能問題。德國方面打出來一個清單，反問一汽集團現在還有富余的生產能力，為什么還要繼續(xù)擴大？雖遠在千里之外，但大眾卻對一汽－大眾了如指掌，一汽的人被說得啞口無言。

　　當一汽談到公司采購成本太高一事時，對方則反問為什么高，高在哪，要求能清楚的說明。竺回憶說：“如果我們有一個人站出來說，世界產品的分布是這樣的，每個產地的比例是多少，給他說得清清楚楚，你看它降不降價�！钡�這只能是希望，一汽集團當時缺少這樣的人才。

　　同樣的事情屢屢發(fā)生，在一汽和天津汽車談判時，一汽處于強勢位置，天汽只能緊跟一汽的節(jié)奏出牌。但遇到奔馳、豐田時，是一汽跟隨這些跨國公司進行變化。竺延風說，在與豐田談判時，對方一下來了50個人，按照一對一的比例，一汽也要50人參加，但一汽卻難有這樣的陣容。

　　事實上，一汽一直都有培養(yǎng)人才的傳統(tǒng)。耿昭杰時代，一汽啟動801人才工程，送了一批骨干前往荷蘭馬斯特里赫特國際工商管理學院學習。這些人中包括現在的集團副總經理金毅、秦煥明，解放公司的總經理許憲平等等。

　　但是801工程只是每個班子配一名1980年代大學生的工程。隨著市場競爭的加劇，人才使用倍顯捉襟見肘之態(tài)。同時，企業(yè)體制沒有跟上市場形式的發(fā)展，問題逐漸暴露。1993年到1998年，一汽分配來的2800多名大中專畢業(yè)生，走了有700多人，“一半是調走，一半是炒了我們的魷魚”。

　　1999年，竺延風掌舵后，開始著力人才培養(yǎng)。醞釀大半年后，2000年3月12日，竺延風啟動一汽901人才工程，希望為一汽未來選拔一批1990年代畢業(yè)的學歷層次高、綜合素質好、具有發(fā)展?jié)撃艿母呒壗洜I管理后備人才。

　　除去派到國外學校或者合資伙伴的國外工廠受訓外，合資公司本身也是最好的學校。一汽－大眾幾乎是一汽的干部預備班。因為各項事業(yè)都需要人才，一汽－大眾的優(yōu)秀員工被集團多次抽取，以致于當時的一汽大眾總經理秦煥明對他說：“竺總，我們回報什么都行，就是你別再抽我的人了。”竺跟他說，“一說回報就是資金就是錢，而我更需要回報的是人才�！弊兺ǖ霓k法是一汽派人前往合資公司短訓，至今已有多批學員前往，第一批學了半年時間，第二批則因為急需人才，學制縮短為三個月。每次臨行前，竺延風都會親自告誡他們要學習什么。

　　一位前往一汽－大眾培訓的員工告訴記者，竺延風當時對他們這樣訓話：“你們去一汽－大眾公司最主要的任務就是學習他們的觀念和流程，即所有的部門按照同一個目標來編制計劃，根據這個計劃來配置資源，來考慮如何支撐，也就是要深入了解大眾公司的流程體系和觀念體系。這是當前的學習目的，更主要的目的是為一汽的未來培養(yǎng)干部�！�

　　除去對人才的培訓，竺延風加大了對他們的獎勵制度。一汽集團高級經理都配發(fā)了公務轎車，而自2001年8月開始，非領導職務高層次人才也都有了配發(fā)了專車的權利。竺在2003年提出了“規(guī)模百萬化、管理數字化、經營國際化”的一汽“三化”道路，它意味著需要更多的人才。竺自己也點燈苦熬。他自嘲道：“現在社會上許多人都認為CEO是瀟灑型的，其實CEO很忙，忙得連休息的時間都沒有�！�

　　眼下，這些人才仍在鍛煉之中，難在短時間內發(fā)揮巨大作用。

　　一汽要真正改變現狀，竺延風還需等待。