主持人：今天非常感謝各位廣東的媒體朋友能夠接受我們的邀請，今天蘇總特意來跟廣東的媒體朋友見面，今天有這么幾個目的。首先有一段時間沒有機(jī)會跟華南的媒體朋友匯報工作了，這次我們請?zhí)K總專門代表大眾集團(tuán)的高層向華南的媒體朋友匯報。

　　主要有這么幾件事情：第一件事情是向媒體朋友匯報大眾集團(tuán)上半年的事情；第二件事情是下個月廣州有一個很重要的活動就是廣州車展。

　　蘇總在大眾中國主要負(fù)責(zé)市場和營銷，首先讓蘇總向大家報告一下在營銷方面有哪些工作。今天比較隨意，蘇總會先匯報工作情況，然后邊吃邊聊。我再次感謝大家的光臨。

　　蘇偉銘：感謝大家的到來，希望今天的討論會成功。

　　主持人：也感謝各位廣東的媒體朋友對大眾汽車長久以來的支持。

　　蘇偉銘：我想也可能在座的一些媒體也知道，在去年六月份的時候大眾集團(tuán)中國新的管理層剛到位，我們在10月份的時候與媒體有一個溝通，在那個時候我們宣布了“奧林匹克”計劃，包括六點內(nèi)容。我們在今后對大眾汽車品牌必須要有非常的清楚的定位。如果我沒有記錯的話，到2009年我們認(rèn)為還有機(jī)會從10到12個產(chǎn)品增加到12至14個新的產(chǎn)品，我們在成本這一塊，必須要降低成本40%，這是我們的目標(biāo)。產(chǎn)能的利用率要達(dá)到90%。大家都知道，現(xiàn)在的產(chǎn)能是90萬，所以我們在接下來這幾年能夠達(dá)到90%的利用率。在銷售和營銷的改革方面，我們已經(jīng)逐步的開始。

　　我先跟大家說一下營銷的改組，還有企業(yè)文化，加快決策的過程，改變一個企業(yè)文化需要時間，我們在過去這幾個月做了這方面的工作，文化是很細(xì)節(jié)的東西，在這里我會舉一個例子跟大家說明。

　　這個是去年10月份我們的方向，目前是什么樣的情況呢？我們先看市場份額。數(shù)字來講，我們在今年1月份到6月份的時候，我們總共完成了345375輛的目標(biāo)。剛才我所講的數(shù)字是零售數(shù)字。所以1月份到6月份，我們平均市場份額是17.3%，6月份的時候市場稍微有一點緩慢。做銷售的我們有時候會高興一些，有時候會愁一些，沒有一個市場是一年12個月都好的，但我們6月的市場份額是18.6%，是唯一一個月超越18%的份額，今年我們認(rèn)為中國總的市場情況在380萬輛左右，這點是非常重要的，我們希望我們的市場份額在17%左右。

　　這個17%目標(biāo)不是現(xiàn)在才定下來的，而是去年已經(jīng)考慮做的方向，1月份到6月份累計在17.3%，品牌作為排名，包括上海大眾、一汽-大眾，總共的市場份額是16%，累計的話是15.2%，這是作為品牌的排名。

　　第二名的排名是別克，第三是本田。過去的三個月4到6月份，累計來看，上海大眾是比一汽-大眾好，對我們來說，對一汽-大眾都是好消息。今年上半年的345375輛，比去年總共增加了30.2%，這個是用零售數(shù)和零售數(shù)的對比。大家也知道，在目前統(tǒng)計數(shù)字里面其他的廠家是用批發(fā)數(shù)，我們已經(jīng)用了零售數(shù)兩年，所以我們的準(zhǔn)確性越來越高，如果我們大家是看批發(fā)數(shù)的話，我們的增加是60.5%，報銷售的數(shù)字來兩套，一個是批發(fā)數(shù)個零售數(shù)。

　　今年不是我們第一年用零售數(shù)，我們認(rèn)為這個數(shù)字是可以對比的。我們從2004年開始就是開始采用零售數(shù)。

　　剛才你們看到的市場份額是17.3%，我們在2000年的市場份額是50%，但是這個市場份額是按批發(fā)數(shù)計算的。批發(fā)數(shù)也好，零售數(shù)也好，當(dāng)時我們的市場份額比較高，我們也在很多不同的場合解釋這個原因，就是因為韓國和日本的車系都沒有進(jìn)入中國。

　　由于市場的競爭，可以看到每一年的方向，2005年最低的時候是在16.8%左右，在過去的幾個月里面，每一個月都觀察非常細(xì)，我們的計算方式一定不能換，換了計算方式結(jié)果就不一樣了。在2004年末的時候是這個數(shù)字（幻燈片展示），我們目前的庫存量在6萬左右，這也是一個非常好的庫存情況，我們的庫存情況是經(jīng)銷商+廠家等于1.2個月，如果我們在1.2個月到1.5個月里面，就是非常好的消息。

　　到去年底的時候進(jìn)步了很多，就是庫存結(jié)構(gòu)少于3個月，也就是說這個庫存非常健康，我們超于6個月的庫存幾乎是零。我們的庫存的車齡非常健康，舊的庫存不是一次性的清掉，這是對大眾集團(tuán)整個的概念。

　　另外一個就是廠家占三分之一的庫存，經(jīng)銷商占三分之二的庫存。舉個例子POLO、新寶來的推出基本的狀況也是沿著三分之一或三分之二。

　　可以看以前的市場份額，在2005年7、8月份的時候，我們就開始上海大眾的旋風(fēng)行動，之后我們在每一個周期，也就是每兩個月，我們都有不同樣的行動，無論是價格的調(diào)整還是一些活動，我們都做了一定的調(diào)整。舉個例子，6月份是POLO的上市，7月份是新寶來的上市。這些時間段是經(jīng)過整套計劃的。包括奧迪的Q7，這個階段我們稱為下滑的階段，另一個階段我們稱為平穩(wěn)的階段。我們在做穩(wěn)定的時候要做什么車型，要做不同的市場策略來達(dá)到穩(wěn)定的目的。

　　現(xiàn)在說大眾改組成功言之過早。經(jīng)過前6個月市場的情況來看，我們把握了這個機(jī)會，我們在攀升。這個是很重要的一點。接下來的第三季度，POLO剛推出，新寶來也剛推出，我們希望在第三季度的時候把我們的工作做好，把我們的市場份額留住。我覺得我們第四季度的時候市場額度比較好，如果第三季度可以把握住，今年的第四季度就會比較好。很多人問我們，今年的銷量如何，前6個月是完成了30多萬，去年我們完成了50多萬，我們改組了之后，有很多機(jī)會完成60萬的目標(biāo)。

　　品牌的概念。我們在過去6個月的時候，看到前面的業(yè)績我們做了很多東西，其中一個就是定位好我們的品牌，首先看斯柯達(dá)，斯柯達(dá)是一個新的品牌，它會用一個新的銷售網(wǎng)絡(luò)，這個銷售網(wǎng)絡(luò)是一個新的。它的定位在生活質(zhì)量和效率，名字的選擇是傳播的主題，核心價值在于功能。

　　斯柯達(dá)是一個新的品牌，對于我們來說，很重要的一點是一定要把它的準(zhǔn)備工作做好，尤其是它和大眾之間定位的差異性。我不認(rèn)為斯柯達(dá)有這些難的定位，我們最大的挑戰(zhàn)在于兩個大眾，所以斯柯達(dá)的差異性在這一塊。奧迪的差異性也是非常明顯的，奧迪走的是現(xiàn)代化，以性能卓越，高科技取勝。對于一汽-大眾和上海大眾，要從兩方面來說，這一張是我們對中國市場尤其是成都、北京、上海、廣州在過去一年里面做的客戶個性化的分析。然后我們總結(jié)了在定位這一方面，奧迪走向于上層社會的現(xiàn)代性能卓越，定位舒適。奧迪是A4、A6性能卓越、現(xiàn)代，當(dāng)然奧迪在同一個時候在公務(wù)車這一方面，還有政府用車這方面，定位舒適；而斯柯達(dá)這一塊，一些車款比較傾向于生活質(zhì)量的效率；對比較大的B型車，是比較傳統(tǒng)、豪華。一汽-大眾比較傾向于聲望，比較注重德國的技術(shù)含量，德國的基因，比較突出這一塊。我們用的廣告也好都必須傾向于這方面。上海大眾比較傾向于新潮與樂趣，像我們的POLO就是最明顯的。生活方式與技術(shù)在帕薩特、領(lǐng)馭就是在這個環(huán)節(jié)里面。帕薩特、領(lǐng)馭比較接近一汽-大眾，最重要的一點是比較找準(zhǔn)我們的客戶群體，這才是最重要的。在中國的市場上我們有最強(qiáng)的品牌定位，很重要的一點是我們過去好幾個月實際上我們不是在做計劃，而是在實施這個計劃。大家看到POLO推出的時候，它所選擇市場的領(lǐng)馭、速騰、新寶來實際上都圍繞著品牌進(jìn)行定位。我們在2009年的時候會有12-14臺新款車型推出。

　　現(xiàn)在成本的狀況，第一個10%的速度降下來要比今后的10%來得更快一些。目前的成本已經(jīng)做了進(jìn)一步的假設(shè)，由于這些新車型的推出，像一汽的二廠，由于新車的推出，當(dāng)然我們已經(jīng)利用上了這些產(chǎn)能。

　　營銷的改革我剛才已經(jīng)說過了，葉總已經(jīng)帶領(lǐng)了上海大眾做了一系列的改革。奧迪方面，我們成立了奧迪事業(yè)部，也在這方面做了一定的改革。我們也做了相當(dāng)大幅度的改革，一汽-大眾前面6個月改了全部的東西，我們把整個業(yè)務(wù)的流程改了，我們把IBM請進(jìn)來，改了組織架構(gòu)，改了人，把目標(biāo)設(shè)得非常死，達(dá)到指標(biāo)可以升職，達(dá)不到指標(biāo)就走人。

　　接下來的6個月，我們花時間在網(wǎng)絡(luò)的梳理這一塊，這是非常重要的工作，所以營銷改革也在進(jìn)行中。企業(yè)文化也在改變，在改革的過程中這是必須的。企業(yè)文化的改革使我們的決策非常迅速，從大眾集團(tuán)的整個來說，我們有很多的決定在北京已經(jīng)做了。不需要再跟總部協(xié)商，在速度上我們增長非�？�。一汽-大眾審批的手續(xù)，很細(xì)節(jié)的流程，換句話說，整個流程可以圍繞這句話，就是分權(quán)式的管理方式，每個人有自己的權(quán)利，每個人在自己的權(quán)利范圍里面。這個是改組很重要的環(huán)節(jié)。

　　對于廣東的情況來看，對于集團(tuán)來說，大家可以知道總市場的市場份額在17.3%，我們在廣東的市場份額只有8.1%，雖然我們的8.1%已經(jīng)比去年前期的幾個月好，最低的時候在7.2%左右。不過我們已經(jīng)進(jìn)步了，是因為領(lǐng)馭的推出，是因為產(chǎn)品的推出。速騰的1.6自動擋，新寶來還沒有進(jìn)入廣東，我有信心新寶來會在廣東受到歡迎。

　　接下來的6個月在廣東的情況（當(dāng)然奧迪、大眾、斯柯達(dá)的情況不一樣），我們認(rèn)為斯柯達(dá)的品牌加入這個陣容，肯定能為廣東增加市場份額是不可避免的。更重要的一點在大眾的品牌上網(wǎng)絡(luò)服務(wù)要優(yōu)化，我們大家都做市場分析的話，我們知道廣東地區(qū)的消費(fèi)者比較在乎服務(wù)，比較在乎這方面的要求。我希望接下來6個月的時間，進(jìn)一步的優(yōu)化我們在廣東的經(jīng)銷方面的服務(wù)。

　　我先這么說，待會可以多聊一些。

　　主持人：蘇總把奧林匹克計劃以及上半年的營銷做了一個介紹，下面我們請胡波先生做一些車展的介紹。胡波是負(fù)責(zé)大眾汽車品牌的總監(jiān)。

　　胡波：廣州車展再過一個禮拜就要開幕了，下個禮拜開始在座的朋友都要轉(zhuǎn)攻廣州車展了。事實上也發(fā)了一篇新聞稿，也是廣州車展的新聞稿，就是我們向媒體朋友發(fā)布一個在廣州參展的計劃，現(xiàn)在我向匯報一下大眾這個品牌在廣州車展的計劃。

　　其實大家可能在媒體里面近這幾年來，車展的熱點是持續(xù)升溫的。廣州車展從第一屆辦到現(xiàn)在是第四屆了，去年奔馳、寶馬的經(jīng)銷商都參加了。我們出席廣州車展不是第一次了，在去年廣州車展已經(jīng)有較大的投入，去年是分成幾個部分參加的。上海大眾準(zhǔn)備帕薩特上市，一汽-大眾和我們公司的進(jìn)口都參加了。奧迪也是以進(jìn)口的方式參加。我們參加中國的汽車展的策略里面，我們從過去的一個比較分散參加的方式，逐漸走向比較集中的參展的方式，目的就是要在重點車展里面給消費(fèi)者一個完整的品牌體驗。過去分散了，就很難分清楚品牌之產(chǎn)品之間的差別，從分散走向集中，在中國三個大的車展我們有不同的策略，比如在北京和上海屬于提升為國際品牌的車展，大眾集團(tuán)會以A級車展的方式來參展。包括明年4月份車展，廣州在區(qū)域非常有影響力的車展我們把它列為中國的最大的車展，在中國的投入也是非常巨大的。在這個車展上我們以大眾品牌一個統(tǒng)一的形象來參加，我們大家看到了也是2A館，包括一汽-大眾、上海大眾和進(jìn)口大眾都是在2A館，是廣州單個參展的品牌中最大的之一。有一些主要的布置，我們會在2A館的右下角，鄰居就是通用以及別克，該樓層主要是歐美廠商。上海大眾有1000平方米，奧迪在5豪華號館也是有1000平方米。蘇總跟大家介紹的品牌差異化的概念在車展中也是有體現(xiàn)的，我們在進(jìn)口車方面比較突出的是尊貴的，如“輝騰”的概念，幾個重要的亮點包括新寶來在廣州的市場有一個正式的投放，我們在北京做了一個上市，廣州的記者朋友不一定有時間去北京參加，所以在車展就有斯柯達(dá)的新品展示。上海大眾展臺的布置方面突出的生活方式和樂趣，跟上海大眾整個的塑造方式是一致的，主要是新POLO在廣州的投放。上海大眾跟中國銀行推出了一張銀行信用卡，上海大眾龍卡。我們在廣州參展整體的主題是“繽紛大眾精彩羊城”，可以吸引消費(fèi)者參展。在展臺的右側(cè)主要是娛樂和休閑為主，可能看到新POLO娛樂的概念，展臺的左邊是尊貴的品位，在右側(cè)我們會看到速騰等車型，我們有單獨(dú)的VIP的賞車室，大家還可以看到女士非常喜歡的甲殼蟲。

　　大家可以看到不同的車型是以不同的方式來展現(xiàn)的。圍繞廣州車展，這是第一次大眾品牌比較高調(diào)的亮相，我們在之前、之中、之后都有非常多的廣告和公關(guān)活動，接下來的一些活動，記者朋友都會來參加，除了24日新聞日的活動之后，每一天都有3場到5場消費(fèi)者互動的活動，包括體育的競賽，還有消費(fèi)者競猜，我們還準(zhǔn)備了很多精美的禮品，希望給消費(fèi)者很多的驚喜，希望廣州市民一起來參與我們的游戲。

　　這就是我們在廣州車展的一些想法，也希望廣州車展期間大家有時間來參展。

　　主持人：關(guān)于廣州車展，我們有一些活動。我們跟往年的做法有不一樣的地方，今年無論從參展的面積，以及重新定位的大眾的品牌以及奧迪品牌都以嶄新的面貌面對華南的消費(fèi)者，從公關(guān)這邊我們自己也在做一些改革，我知道你們各位從23、24號非常忙，我們趁今天的機(jī)會跟大家交流一下。我在想情況匯報已經(jīng)差不多了，接下來看看大家有沒有提問和建議，跟蘇總有一個交流。
   
　　蕭恩：大家都知道斯柯達(dá)品牌的推出，大眾總體的量肯定擴(kuò)大了，大眾把平臺放在斯柯達(dá)上面，后來結(jié)果是什么樣，斯柯達(dá)的產(chǎn)品上得很快，在歐洲大眾自己的品牌反而縮小了。當(dāng)斯柯達(dá)進(jìn)來中國的時候，是不是對大眾本身的品牌有一個沖擊，當(dāng)然從集團(tuán)總體來講是擴(kuò)大了，大眾本身呢？

　　蘇偉銘：理論上來說，每一個品牌必須有自己的主流，而每一個品牌的主流看你的定位如何，奧迪也有很小的車型，也有A2、A3，所以奧迪自身作為一個品牌，必須有自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略，否則就很難生存。作為大眾的話，也需要有這么一個戰(zhàn)略。

　　斯柯達(dá)顯然的也是這樣，斯柯達(dá)帶來的影響有好的也有不好的。如果推出斯柯達(dá)的品牌，是不是對整個大眾集團(tuán)的市場份額有增加，會不會吃掉大眾的一些市場份額，用黑白的方式來回答，是不會的。不會的概念在定位上斯柯達(dá)的競爭對手并不是（從價格來說，跟大眾其他的車型沒有直接的沖突），面對競爭對手是必須的，沒有競爭對手根本沒有方法定位，首先要看這個品牌的定位是什么，一定要從客戶群體的角度出發(fā)，而不是從架構(gòu)的角度。比方說跟韓系、日系的車對比，我們的價格比他們貴，如果有一天，我們的車在韓系的價格之下，你認(rèn)為這是大眾的定位嗎？很重要的一點是產(chǎn)品和質(zhì)量的方向是不會變的。在戰(zhàn)略上它是非常影響的。我們的速騰在開始設(shè)計顏色的時候，我們設(shè)計的是亮銀藍(lán)，其實在其他的國家賣得最好的是亮色和黑色、實際上每一個車型都會有。   

　　主持人：我想補(bǔ)充一下，實際上我看到的情況是斯柯達(dá)過去三、四年在做加快國際化的路程，以前斯柯達(dá)市場主要是捷克，但是現(xiàn)在國際化的進(jìn)程做得非常好，但是它成功是在德國市場，德國的市場是非常成熟的市場，消費(fèi)者很理性，斯柯達(dá)銷量最大的市場是德國市場。去年大眾品牌在德國市場提升了5%左右，斯柯達(dá)是進(jìn)口車的第三位，我們在做市場定位的時候，讓它針對不同的消費(fèi)者，來做它的定位，這樣就可以比較好的解決這個問題。實際上它跟大眾以外的汽車來搶市場份額。因為很多像斯柯達(dá)的產(chǎn)品，它的平臺是跟大眾共用的。

　　蕭恩：現(xiàn)在這兩年稍微好一些，但是我認(rèn)為還不夠快，很多概念出來的時候還沒有真正轉(zhuǎn)化成為量，有些概念做得不錯，可能還是有一個過程。

　　蘇偉銘：所以你可以看改組，中國的改組是必須跟德國的改組同時進(jìn)行的。所以你可以看，接下去就非常容易，如果我們跟他們的局域網(wǎng)建立起來的時候，就非常好溝通。以前我們比較傾向于市場和技術(shù)，在企業(yè)文化改組的同時也要強(qiáng)調(diào)技術(shù)。作為我來說，競爭就是速度。

　　蘇偉銘：以前我們做了一些定位，像德國等等，像中國的新車型，像速騰、領(lǐng)馭、POLO，當(dāng)時做的時候，新POLO還沒有出來，定位還是非常成功的，也就是我們要的定位。還有一次不在大眾品牌的定位里面，實際上在一個點里面，但是有一個提升的概念。輝騰和途銳代表德國的技術(shù)。我開了輝騰6個月之后，其他的車都不想再開了�；氐絼偛盼抑v的，如果一個品牌有七種不同的車型，但是你的主打產(chǎn)品很可能只是其中的三種，這三種有可能在這邊，有可能在中間，也有可能在那邊。但是你需要其他的東西，有很多成本，有很多東西是通用的，就像去年的大眾的進(jìn)口車，一向以來一年只賣幾百臺，如果今年賣得好的話，就可以賣4000多到5000臺。凡是一個車型，很重要的一點就是在推出的時候到底知不知道這個定位。我們在推出輝騰的時候，更突出的是輝騰本身的實力。

　　蕭恩：通過這次廣州車展，大眾要傳遞給中國的消費(fèi)者，我是怎么的車型，提倡怎樣的消費(fèi)方式。從分布的情況來看，大眾是低端的市場，實際上我在德國看到，斯柯達(dá)有一個中高檔的產(chǎn)品。還有大眾在主導(dǎo)中國的南北汽車廠家的利益。在這個市場上誰是主流。

　　顏光明：過去南北大眾爭奪大眾的新產(chǎn)品，以后新產(chǎn)品投放會不會按照各自的方向推出？

　　蘇偉銘：我們到廣州車展也好，北京車展也好，給大家?guī)�來的概念就是大眾品牌。目前我們在�?a target="_blank" class="cmsLink">領(lǐng)馭開始，先后投入10-12個產(chǎn)品，從現(xiàn)在開始連連續(xù)續(xù)投放12-14款產(chǎn)品。我們有一個基礎(chǔ)希望能夠這次車展能夠讓廣州的消費(fèi)者知道大眾也有可以選擇的概念。在華南并不是只有日系車型比較吃香。

　　我們也要更改以前的對于價格的概念，對于價格的概念的的確確我們也知道，以前的價格是比較高的，這次分析我們的價格之后我們已經(jīng)在上海調(diào)整了價格，陸陸續(xù)續(xù)我們會把價格調(diào)到跟消費(fèi)者的定位相一致。

　　調(diào)到消費(fèi)者的定位并不是要比別人便宜。希望這次只是一個開頭，希望可以越做越好，希望大家知道賣大眾的車是有價值的。有一些車型我們已經(jīng)做到了，有一些車型還沒有做到。

　　產(chǎn)品的戰(zhàn)略分配是怎么樣的概念？第一，無論是一汽-大眾也好，還是上海大眾也好，我們要做的一件事情就是很坦誠的討論產(chǎn)品的戰(zhàn)略，我們大家已經(jīng)坐在一起，我們必須在市場上找準(zhǔn)定位。因為銷售就是銷售，所以在產(chǎn)品上有一個理念就是不能簡單地說一汽大眾的品牌走得比較高端，上海大眾走得比較低端。

　　POLO會永遠(yuǎn)地長大，無論更新?lián)Q代也好，不斷進(jìn)步也好，POLO的定位并不是把POLO大眾品牌定位比較低。

　　主持人：今天在座誰是開POLO的？在座的是用我們的產(chǎn)品居多。

　　記者：在新POLO沒有上市之前，很多人現(xiàn)在要買老POLO。

　　蘇偉銘：其實怎么做都會被批評，企業(yè)畢竟還是要生存的。任何車型在更新?lián)Q代的時候都有一段時間的接受的過程，在各個國家也是這樣。

　　新車推出之后，舊車被掃光�，F(xiàn)在的量已經(jīng)不多了，像比較成功的車型在改的時候，消費(fèi)者會說為什么要改這輛車？在我的經(jīng)驗里面，有好多車型都是這樣。你們剛才說的我也會記住，不要放棄原來的定位——德國的技術(shù)。我非常同意從戰(zhàn)略上，如果我們的方向是為了配合消費(fèi)者的價格空間，我們把質(zhì)量搞砸了，就是大眾犯的最大錯誤。舉一個例子，我的索賠要改組，要把索賠的成本降低，我把流程鎖定了，現(xiàn)在可以發(fā)現(xiàn)很多的人的索賠流程走得不好。我們把流程搞好，成本就會降下來。凡事有兩個角度，這是一門技巧，也是一個哲學(xué)。是不是走上了市場的文化，就達(dá)不到以前德國人經(jīng)典的東西。在定位上必須要平衡，我們不能一直走以前的那條路，因為時尚的群體還是在不斷上升。

　　主持人：我們也發(fā)現(xiàn)很多的消費(fèi)心理，從大眾中國來講，以前南北大眾的車互相競爭得非常厲害，現(xiàn)在怎么樣說都是大眾品牌，品牌之間的產(chǎn)品互相沖突的話，讓消費(fèi)者非常模糊。蘇總花了很多精力跟消費(fèi)者解釋，把消費(fèi)者分成48類，消費(fèi)者有一些很獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，一汽-大眾和上海大眾的產(chǎn)品如果沒有做出差異化，消費(fèi)者沒有辦法選擇，他們就會選擇別的品牌了。

　　從總體的戰(zhàn)略來講，目的不是我們坐在這里說大眾中國要做家長，其實是市場來決定的。消費(fèi)者如果不接受就不能繼續(xù)往前走。這個定位也是一汽-大眾和上海大眾和一起做的。

　　在國內(nèi)的合資企業(yè)中，上海大眾它是最早的，在國內(nèi)的研發(fā)能力應(yīng)該說也是最強(qiáng)的。跟所有的合資企業(yè)層面比，根據(jù)我們對消費(fèi)者的了解，它可以完成很多的產(chǎn)品開發(fā)工作，就可以充分利用現(xiàn)有的資源。新POLO、帕薩特也怯姓飧鍪盜α�，它灾q夥矯嫻氖盜�囓强，染J�苍掝佲烦C嫻氖盜�壗{�處V�，对韩I(xiàn)勢笠凳怯杏跋斕摹?/P>

　　蘇偉銘：這個設(shè)計并不是說隨便找一個人做就可以了，它是這個范圍里面的時尚，如果我們脫離了大眾的話也不能算是時尚。

　　主持人：很多流程占了降成本的空間。降成本并不是減少質(zhì)量的層面，德國人是不能接受降低質(zhì)量的。
   
　　記者：對于大眾這樣一個在國際上有影響的企業(yè)，盡管銷量不是最理想，但是在中國的消費(fèi)者當(dāng)中始終是一個牌子，無論是用戶也好，還是潛在用戶也好，在這方面后的較量還是品牌形象。斯柯達(dá)包裝和理念的傳遞需要重新定位。商品是什么概念，就是交換的概念，以前大眾的價值是貨真價實的，我不否認(rèn)這個產(chǎn)品跟日系和韓系的概念是不一樣的。

　　記者：德國企業(yè)的風(fēng)格都是酒香不怕巷子深，在世界杯里面就可以看到德國也在變，為什么整個世界杯在德國上下形成新的感覺，給德國人上了一課，德國的企業(yè)并不是如果貨好就可以等著人來買。

　　記者：德國人是在變，但是我們要尊重這個規(guī)律，在方法上也要保持這個風(fēng)格。

　　記者：首先在新聞傳播的時候非常尊重所謂的規(guī)矩，這種規(guī)矩還是要存在的，但是可以改變。

　　主持人：我們不要向通用學(xué)習(xí)，我們要做出我們的差異化。

　　記者：整個改變就是去年大眾比較古板，今年是新氣象。

　　蘇偉銘：這幾年還是有一點進(jìn)步，沿著這個方向走，任何一個企業(yè)文化的改變都需要兩三年的時間。

　　侯小軍：大眾集團(tuán)中國2006年整年的銷售目標(biāo)是60萬輛，上半年是34萬輛，是不是不太看好后半年？

　　蘇偉銘：我必須要踏踏實實的走，這么說吧，我們有機(jī)會，對你們來說，是給你們一個訊息，這是我們追求的目標(biāo)。這個數(shù)字還是比較保守，我看整個市場，如果市場繼續(xù)好的話，就是這些新車型到市場以后，能不能保證消費(fèi)者接受這樣的車型，做成功。

　　主持人：大眾在中國的系統(tǒng)比較龐大，南北大眾完成改變的時間都需要比較長。

　　蘇偉銘：我們要改變我們的經(jīng)銷商，要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。

　　記者：很多廠商對培訓(xùn)這一塊還是比較重視的。

　　蘇偉銘：我們要改組的涉及到企業(yè)全部的流程，從采購到生產(chǎn)到物流，在中國面對壓力的時候是最好改革的時候，但是改革是需要逐步逐步地改，也許情況不可能馬上變好，對消費(fèi)者有一點不公平，但是我們改革的方向一定要堅持。