11月8日，廣州花都，四輛嶄新的東風(fēng)日產(chǎn)旗下的轎車依次緩緩駛下生產(chǎn)線，接受來自四面八方人們的檢閱。這四款新車不僅意味著東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司第30萬輛車成功下線，也代表了東風(fēng)日產(chǎn)日益增強(qiáng)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)工藝，更昭示著東風(fēng)與日產(chǎn)融合、產(chǎn)品與市場融合的進(jìn)一步加深。

　　雖然成立僅僅兩年，但這段并不算長的時(shí)間，對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)這樣一個(gè)來自不同文化背景、不同經(jīng)營理念的中外合資汽車企業(yè)來說，猶如經(jīng)歷了冰火兩重天的歷練：在破除了2004年產(chǎn)銷同比下降6.6%的低迷之后，今年1—10月產(chǎn)銷同比增長超過200%；從2005年3月1日第20萬輛下線到如今的30萬輛，東風(fēng)日產(chǎn)僅用了8個(gè)月零8天。

　　東風(fēng)日產(chǎn)憑什么能在短期內(nèi)令人耳目一新？“鯉魚跳龍門”的秘訣何在？不同的企業(yè)文化在中外汽車合資企業(yè)中如何達(dá)到“和諧”？日前，本報(bào)記者對(duì)東風(fēng)汽車有限公司副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇進(jìn)行了專訪。

　　1＋1必然大于2？

　　在2005年的中國汽車行業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)是一匹不折不扣的“黑馬”。據(jù)任勇介紹，2004年東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)銷量只有區(qū)區(qū)6萬輛，但今年1—10月，產(chǎn)銷量已攀升至123550輛，是去年同期的2.7倍，全年14.75萬輛的年度銷售目標(biāo)有望順利實(shí)現(xiàn)。

　　“黑馬”的產(chǎn)生，其實(shí)并非一帆風(fēng)順。作為東風(fēng)與日產(chǎn)合資企業(yè)東風(fēng)有限汽車公司的最具潛力的部分，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司幾乎匯集了東風(fēng)與日產(chǎn)的人、才、物全部優(yōu)勢資源。然而，就在東風(fēng)日產(chǎn)準(zhǔn)備大干一場的時(shí)候，卻迎來了被視為中國汽車業(yè)“拐點(diǎn)”的2004年，汽車市場從“井噴”增長轉(zhuǎn)入回落，雖然轎車銷量同比增幅仍在15%左右，但東風(fēng)日產(chǎn)的銷量同比卻下降了6.6%，不僅跌出了乘用車市場占有率十強(qiáng)，甚至低于合資前風(fēng)神公司2003年6.5萬輛的年銷量。

　　市場出了問題，原因卻在內(nèi)部。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化，不同文化背景、不同管理模式的兩個(gè)企業(yè)之間的整合，已經(jīng)成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，中國汽車合資企業(yè)50：50的特殊股權(quán)，也決定了合資雙方?jīng)_突的復(fù)雜性和整合的難度。任勇坦承，在東風(fēng)日產(chǎn)合資后，合資企業(yè)的雙方是各有不同目的的。“日產(chǎn)希望借助這個(gè)項(xiàng)目打開中國市場，擴(kuò)大全球的銷售，實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)“180計(jì)劃”，中方則希望通過引進(jìn)日產(chǎn)的技術(shù)和管理，達(dá)到做大做強(qiáng)的目的�！迸c此同時(shí)，雙方在管理和方式上也存在差異。“日方的管理方式強(qiáng)調(diào)計(jì)劃和執(zhí)行力，中方則講究感情、強(qiáng)調(diào)靈活、速度和效率”。

　　由于中日雙方文化背景、辦事方式、團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)上的差異，在立場和方法上也沒有形成統(tǒng)一，在經(jīng)歷2003年合資后短暫的甜蜜之后，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部雙方的矛盾隨即暴露出來。2004年10月14日，任勇做了一次他自稱為“有生以來最痛苦”的東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠限產(chǎn)一個(gè)月的報(bào)告。出于安定軍心的考慮，任勇將限產(chǎn)的原因更多地歸結(jié)為庫存壓力過大，但大家心里實(shí)際上都明白問題是出在公司內(nèi)部。通過大量的問卷調(diào)查、座談會(huì)，任勇發(fā)現(xiàn)，“合資雙方的融合問題，并不是1＋1＝2這么簡單，兩個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)走到一起并不見得就優(yōu)秀�！�

　　解決合資汽車公司雙方的矛盾已經(jīng)是迫在眉睫，合資后的東風(fēng)日產(chǎn)急需蛻變。

　　用共同利益填平文化鴻溝

　　正是經(jīng)歷了痛苦的2004年，東風(fēng)日產(chǎn)的合資雙方才有了冷靜對(duì)話的可能。對(duì)于合資雙方固有的文化差異，任勇想到了用共同得益去填平文化鴻溝�！皷|風(fēng)和日產(chǎn)建立合資公司最終的目的，是要取得合資公司的成功，前提都是東風(fēng)日產(chǎn)利益的最大化，沒有哪一方獨(dú)贏的可能性。東風(fēng)日產(chǎn)如果失敗，一切都無從談起。”任勇如是說。

　　任勇認(rèn)為，“如果很好的合作就是天堂，那么反之就是地獄。作為中國汽車工業(yè)合資20年來，這個(gè)課題仍然是我們面臨的一個(gè)課題，仍然是各個(gè)汽車合資企業(yè)的老總在追求的和諧境界。整合問題始終是中國合資企業(yè)繞不開的癥結(jié)，特別是在50：50的股比、民族關(guān)注度高的中國汽車工業(yè)�！�

　　在任勇看來，中外汽車合資企業(yè)“合資”固然重要，但“和諧”更重要。

　　合資雙方不在具體分歧上糾纏，而是回到雙方合作的原點(diǎn)，在確定了共同利益和共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，經(jīng)過自我反思和反復(fù)溝通，通過建立《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》的方式，東風(fēng)日產(chǎn)最終走出了一條“合資”—“合心”—“和諧”的企業(yè)整合之路。任勇認(rèn)為，“對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)而言，別說東風(fēng)，也別說日產(chǎn)。只有通過行動(dòng)綱領(lǐng)，樹立新的東風(fēng)日產(chǎn)文化和核心價(jià)值觀，才能解決合資期限50年的事情。”

　　30萬輛只是新起點(diǎn)

　　雖然東風(fēng)日產(chǎn)在2005年取得了超常規(guī)發(fā)展，但任勇的低調(diào)還是一如往常，“30萬輛對(duì)于成立時(shí)間較短的東風(fēng)日產(chǎn)來說，只是一個(gè)新的起點(diǎn)�！�

　　根據(jù)東風(fēng)有限“23計(jì)劃”，到2007年東風(fēng)日產(chǎn)將達(dá)到30萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)，這也意味著東風(fēng)日產(chǎn)必須在未來的兩年內(nèi)產(chǎn)銷量將實(shí)現(xiàn)翻番。對(duì)此，任勇很有信心，“在2007年以前，日產(chǎn)還將投放三款新車型，我們對(duì)后續(xù)的車型寄予了很高的期望。再加上現(xiàn)在已經(jīng)推出的天籟、頤達(dá)和騏達(dá)等車型都在成長，尤其是頤達(dá)和騏達(dá)是今年4月才新推出的產(chǎn)品，明后兩年還有兩整年的時(shí)間。相信在2007年能完成30萬輛的任務(wù)�！�

　　當(dāng)前，東風(fēng)日產(chǎn)正處在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，特別是加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的更新升級(jí)，努力降低研發(fā)、采購、制造、物流、營銷、管理等諸環(huán)節(jié)的成本，提高全價(jià)值鏈的綜合成本利用率，已成為當(dāng)務(wù)之急。對(duì)此，任勇表示，今年年底東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)中心將建成投入使用，這對(duì)新車型的導(dǎo)入是一個(gè)非常有力的支撐，也可以縮短新車型導(dǎo)入的開發(fā)對(duì)應(yīng)周期。從制造能力來說，東風(fēng)日產(chǎn)27萬輛新工廠明年6月份將建成，花都的工廠也在完善，新的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠在明年2月份也將會(huì)正式投產(chǎn)�！皬闹圃炷芰σ约皩�(dǎo)入日產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果來看，東風(fēng)日產(chǎn)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率在全球是第一的，也就是說我們?cè)诔杀究刂�、制造效率、制造成本上是有把握的。�?/P>