53歲的中村克己已經(jīng)沒有了退路，在布滿荊棘的中國市場上精心探索了近三年之后，中村克己還有不到兩年的時間來證明自己，能否讓日產(chǎn)10億美元的巨額投資增值？

　　在戈恩2003年決定把中村克己派往中國市場之后，一個被日產(chǎn)內(nèi)部廣泛認可的觀點認為：戈恩把日產(chǎn)的現(xiàn)在交給現(xiàn)任COO志賀俊之，但是把日產(chǎn)的未來交給中村克己。

　　2005年國慶期間，東風日產(chǎn)總裁中村克己獲準休假7天。這樣的假期對他人而言可能平淡無奇，但卻是中村在中國工作3年以來最長的一個假期，也是他2005年度唯一的一個假期。如果不是正好趕上他25年結(jié)婚紀念日，這位固執(zhí)的日本人可能根本不會提出申請。

　　“赴歐洲休假的第一天，我們說了很多話，但第二天，我們開始面面相覷�！敝写遄猿笆莻�不可救藥的工作狂。

　　也許從第二天開始，中村的思維已經(jīng)回到十堰那個遙遠的中國山城。在妻子眼里，那個山城才是她最大的情敵，就在這3年中，中村明顯衰老了不少，額增皺紋，鬢添白發(fā)。

　　因為中村面對的，是全球最有潛力且競爭最慘烈的汽車市場——中國。

　　“目前我還沒有完成目標”

　　2003年初，日產(chǎn)CEO戈恩任命中村克己組建東風有限的時候，同時宣布免去他在日產(chǎn)公司的所有職務(wù)，戈恩對中村克己說：“從今天開始，中村克己不再是日產(chǎn)的員工，而是日產(chǎn)與東風的合資公司——東風有限的員工�！�

　　兩年過去，對中村克己的考核也棋至中局。但是他交出的這份成績并不特別理想。2006年1月4日，中村克己下榻上海火車站旁邊一個很不起眼的三星級酒店，入住的商務(wù)套房非常普通，他穿著西裝端端正正地坐在沙發(fā)上，告訴記者說：“我沒有完成目標，”并進一步補充說，“2004年，商用車達標但是乘用車低迷，2005年則是乘用車超額完成但是商用車又落后了�！�

　　進入中國以來，中村克己對汽車銷量和利潤這樣的數(shù)字一直保持高度的敏感。2004年東風有限的商用車產(chǎn)銷量突破20萬輛，超額完成18.72萬輛的目標，完成年度目標的106.8%，但是乘用車僅僅完成不到7萬輛,這一年的利潤也沒有達標。2005年恰恰相反，乘用車銷量達到15.75萬輛，超額完成14萬輛的計劃，但商用車銷量為26萬輛，當初的計劃是29萬輛。

　　盡管最終考核中村克己的是2007年的“2的3次方計劃”(即銷售收入呈2倍增長；營業(yè)利潤率達到2位數(shù)；乘用車銷量達到30萬輛,商用車超過32萬輛)。但中村克己主政之下的東風有限在兩年多的時間內(nèi)遭遇巨大的阻力。2003年，東風有限忙于內(nèi)部磨合，2003年年底到2004年年初，東風有限分享了中國車市最后的火爆，隨著2004年中國車市陷入低谷，東風日產(chǎn)的車型開始滯銷之后，合資公司之間的矛盾開始凸顯。

　　2004年，陽光和藍鳥兩款車的銷量同比減少超過10%，東風日產(chǎn)提前步入冬天。直到天籟出現(xiàn)，日產(chǎn)在華開始止跌回升。2004年，中村總算有驚無險。

　　“我們很多時候，把精力耗費在無休止的爭吵和博弈上！”東風日產(chǎn)副總裁、乘用車副總經(jīng)理任勇回顧2004年那段經(jīng)歷的時候?qū)Α兜谝回斀?jīng)日報》坦言。2004年，任勇和他負責的乘用車工廠被迫一度停產(chǎn)。

　　“2004年到2005年的轉(zhuǎn)型期間是東風日產(chǎn)最艱難的時刻之一，由于雙方差異太大，車市遲遲無法回暖，很多具體做法我們有一些分歧。我的責任是要讓任勇和吉田衛(wèi)(東風日產(chǎn)副總裁、乘用車總經(jīng)理)不要產(chǎn)生分歧。”中村克己坦率地指出中日雙方的矛盾焦點。

　　中村的方法是：“具體的做法應(yīng)該有不同的意見，我的想法是讓他們充分交流和碰撞，讓他們把自己的真實想法說出來�！彼�主張，合資公司利益至上。

　　2005年，東風日產(chǎn)開始奮起直追，但中村克己對自己要求非�？量蹋骸�2005年12月份，乘用車創(chuàng)下16800輛的月度銷售紀錄，全年實現(xiàn)銷售15.75萬輛，同比實現(xiàn)170%以上的超越，這個增幅在全國所有乘用車廠家中位居第一。但是商用車部分受到行業(yè)整體下滑的影響，銷售利潤和銷量均出現(xiàn)下滑，所以，東風有限2005年的全年計劃并沒有達到目標�！�

　　復(fù)興東風有限

　　3年之前擺在中村克己面前的是一個百廢待興的攤子：

　　7萬多的員工無法裁減！中外雙方復(fù)雜的溝通和交流成本！尚在粗放階段的規(guī)范化管理程序！

　　東風有限和日產(chǎn)汽車公司分別是中國和日本國內(nèi)國有汽車行業(yè)的巨頭，都面臨著危機和復(fù)興，而且，目前都是由一個外籍管理人士在實施著這場復(fù)興計劃。在日本，是戈恩；在中國，是中村。

　　對已然復(fù)興的日產(chǎn)，中村克己認為：日產(chǎn)的問題好像一個基本強壯健康的人得了重病，病勢較重，來勢洶洶，但恢復(fù)起來也快。戈恩通過大刀闊斧的成本縮減來達到復(fù)興目的。但兩年多的合資事實證明，日本日產(chǎn)的復(fù)興無法在中國復(fù)制！中村克己正在承受著比戈恩更大的壓力。

　　中村克己必須使用新招�！盁o法大規(guī)模裁員，沒有可以遵循的經(jīng)驗借鑒，所有的一切從空白開始�！敝写蹇思夯貞洰敵醯钠D難時，卻顯得輕描淡寫。

　　在中村克己看來，東風有限內(nèi)部規(guī)章、管理、技術(shù)儲備、營銷體系、研發(fā)能力較弱，“基本體質(zhì)較差”；東風內(nèi)部部分員工的危機感不強，對改革表現(xiàn)不太迫切。

　　“這點和日產(chǎn)明顯不同。在日產(chǎn)危機到來的時候，全公司上上下下都有強烈的感受，強烈的變革意愿，戈恩到來只是順勢利導。”中村克己說。

　　還有一層中村克己沒有交代的背景是：日產(chǎn)全球12萬員工每年的產(chǎn)量高達320萬輛，但是東風有限7萬人的龐大隊伍中,產(chǎn)量僅僅只有40萬輛，合資公司和日產(chǎn)全球的效率差距達到5倍，龐大的冗員迫于中國的國情無法進行有效優(yōu)化，中村克己一開始就必須面對這個難題。

　　日產(chǎn)的未來與中村的未來

　　在戈恩2003年決定把中村克己派往中國市場之后，一個被日產(chǎn)內(nèi)部廣泛認可的觀點認為：戈恩把日產(chǎn)的現(xiàn)在交給現(xiàn)任COO志賀俊之，但是把日產(chǎn)的未來交給中村克己。

　　2003年東京車展上，戈恩不慎脫口說出“中國汽車合作伙伴中中方的貢獻為零”。當時日產(chǎn)汽車在華的發(fā)展步入低谷。但是去年以來，日產(chǎn)汽車在華的銷量出現(xiàn)爆發(fā)式的增長。在2005年10月的東京車展上，戈恩完全換了口吻，對中村克己和東風伙伴的優(yōu)異表現(xiàn)贊不絕口。

　　但是這并不意味著中村克己可以高枕無憂。2006年是日產(chǎn)中國“2的3次方計劃”第三年,也是2007年之前實現(xiàn)超過60萬輛計劃的倒數(shù)第二年�！叭债a(chǎn)在7年之前已經(jīng)‘死’去過一次，而現(xiàn)在的形勢來看，無論如何都是處于日產(chǎn)強勁復(fù)興的軌道中，對于中國這個日產(chǎn)未來全球第三大市場，會在日產(chǎn)振興中占據(jù)愈來愈重要的地位，所以，我們不能有絲毫的閃失�！敝写蹇思赫f。

　　2005年9月22日，日產(chǎn)全球員工收到來自戈恩的一封信，戈恩在信中表示，實現(xiàn)日產(chǎn)180計劃(2002年日產(chǎn)公司制定的在三年內(nèi)實現(xiàn)增產(chǎn)100萬臺、利潤達8%、負債為零的計劃)的必達目標100萬輛的銷售一周后即將實現(xiàn)。而在戈恩新的日產(chǎn)增值(Nissan V alue Up)計劃中，從2005年到2008年這3年期內(nèi),日產(chǎn)的運營利潤率在世界汽車商中每年均位居前列；2008財年統(tǒng)計的全球汽車銷量達到420萬輛，其中中國市場要占1/8強。

　　在日本，很多人相信，如果中村能夠在任期內(nèi)讓東風有限達到目標，到2008年，他很有可能接替戈恩成為日產(chǎn)的CEO。

　　但對這種詢問，中村對記者表示：“我從來沒有想過以后是否回到日產(chǎn)的問題。我是把東風有限完全當作自己的公司對待，只是在想怎樣能把東風有限做得更好，怎樣和東風的干部和員工一起，把它帶到一個新的高度上去�！�

　　在中國這么艱苦而且復(fù)雜的地方鍛煉中村克己，日產(chǎn)和戈恩的確用心良苦�！叭绻�中國市場都可以成功，足以驗證中村克己駕馭日產(chǎn)全球的能力�！比债a(chǎn)中國的一位高層說，“他還有兩年的時間來證明自己能行！”

　　記者手記

　　“勞�！敝写蹇思�

　　“我必須從我自己開始做起！”中村克己對記者說。事實上，從他開始接任東風有限總裁職位之前，中村克己就一直以身作則。他拒絕在非商務(wù)時刻入住五星級酒店，他在上海的用車就是辦事處的普通辦公用車，他帶頭向員工示范去繁就簡的工作和生活方式。

　　“他堪稱中國的勞動模范�！敝�名汽車記者、《中國汽車報》副總編吳迎秋這樣評價中村克己。

　　由于東風有限總部目前暫設(shè)十堰。而十堰地處深山，迄今沒有機場，所以中村無論去京、漢和全國任何地方都得坐火車往來武漢—十堰鐵路線再在武漢轉(zhuǎn)機。據(jù)說他一上火車把眼罩戴上幾分鐘就酣然入夢，讓身邊輾轉(zhuǎn)反側(cè)的同行人員好生羨慕。“我已經(jīng)可以把我的生活調(diào)節(jié)成為類似電腦中的ON/OFF模式，工作和生活完全分離。”中村克己笑著對記者說。

　　“他在中國坐火車的時間，比大多數(shù)中國人都多！”劉國亮，中村克己的隨身秘書說，“特別在2002年到2003年，東風和日產(chǎn)的談判啟動的時候，中村克己幾乎每周都要在武漢和十堰來回兩次以上，直到現(xiàn)在，仍然如此。”

　　中村向記者表示，他一般1/4的時間在日本以及國外出差，1/3的時間在國內(nèi)出差，其余1/3的時間會在十堰以及襄樊等地方工作，“十堰是東風有限的總部，我當然要和我們的員工在一起上班！”對于記者詢問為何不早點遷移到更方便的武漢辦公時，中村克己說，“等到機會成熟了，我們會搬遷到更切近市場的武漢上班。”由于工作繁忙，中村近來坐火車的次數(shù)又有增加�！坝袝r候，武漢到十堰的火車慢車要跑上10個小時以上，而他從武漢到上海再回東京的時間，也不過六七個小時。”中村的秘書劉國亮說。

　　“一次總裁來上海出差的時候，特意問我，哪里有日本料理，他說他已經(jīng)快半年沒有吃到正宗的料理了。”中村克己留給東風有限上海辦事處主任毛松林的深刻印象是“這位日本人很不容易”。

　　與記者共進晚餐的時候，中村克己喝了不少紅酒。一向出言謹慎的中村克己破天荒地妙語連珠。他開玩笑說：“日本很多人60歲退休的時候夫人會提出離婚，因為她認為，她已經(jīng)伺候了丈夫一輩子，她決定自己尋找新的屬于自己的生活。我希望在我退休的時候，不會遭到這樣的厄運。”“我跟隨總裁近3年，從來沒有見到他這么放松過�！睎|風有限新聞發(fā)言人朱界飛感慨地說。

　　人物簡介

　　1978年3月自東京大學工學系大學院航空專業(yè)碩士畢業(yè)進入日產(chǎn)公司。

　　1997年是他職業(yè)生涯的重要轉(zhuǎn)折點。雷諾跟日產(chǎn)開始進行合作談判，他也被調(diào)到經(jīng)營企劃室任主管，參與同雷諾的談判。

　　1999年雷諾和日產(chǎn)正式合作，中村克己被調(diào)任商品戰(zhàn)略室主管。

　　2001年中村擔任日產(chǎn)常務(wù)，全面負責日產(chǎn)中國事業(yè)室工作。

　　2002年東風日產(chǎn)合資進入實質(zhì)性談判階段，戈恩授權(quán)中村接替現(xiàn)任日產(chǎn)COO志賀俊之，任首席談判官。

　　2003年7月開始中村克己成為合資公司的首任總裁。